Значението и дефиницията на HR Score Card

Целта на системата за оценка на човешките ресурси е да помогне на бизнеса да определи стойността на техните отдели за човешки ресурси. Предизвикателството често е обезсърчаващо, защото за разлика от повечето отдели или подразделения в рамките на една компания, инструментите за измерване традиционно липсват за целите на човешките ресурси. Човешкият капитал е до голяма степен нематериален и труден за измерване като компонент в бизнес успеха на компанията, според уебсайта HR Folks International.

история

Повечето оценки на човешките ресурси са разработени въз основа на творчеството на Робърт Каплан и Дейвид Нортън, които се основават на оригиналните теории на Арт Шнайдерман за "балансирани показатели". Каплан и Нортън са написали няколко статии в началото на 1900 г. по темата, последвани от книга през 1996 г., наречена "Балансирана карта с показатели". От произхода си като устройство за измерване на необработени кости, подходът на балансираните показатели се превърна в пълноценна система за стратегическо планиране и управление, според института за балансирани показатели.

Причини за оценка на човешките ресурси

Информационният бюлетин за управление на ефективността на ZPG съобщава, че отделите по човешки ресурси обикновено измерват елементи, които са измерими, като например наемане на време за попълване на отворени позиции, оборотни проценти и въпроси, свързани с обезщетението на работниците, като загубено време и наранявания. Такъв подход не успява да отговори на приноса на отдел „Човешки ресурси“ към бизнес целите на компанията, включително намаляване на оперативните разходи и увеличаване на продажбите и печалбата. Картите за оценка на човешките ресурси се опитват да осигурят връзка между HR операциите и бизнес целите на компанията.

процеси

Първата стъпка в създаването на HR scorecard е идентифицирането на области от отдел по човешки ресурси, които допринасят за постигане на целите на компанията, след което променят този списък. Например, трябва да бъдат създадени измервания за количествено определяне на елементи като структури на заплащане, резултати за заплащане за изпълнение, програми за обезщетения и програми за обучение. След това се разработват стъпки на процеса за прилагане на системата за оценка. В уебсайта eHResources, например в резюме на книгата „HR Scorecard“, се препоръчва процес от четири стъпки, който включва идентифициране на критичните резултати за човешките ресурси, идентифициране на клиентите на човешките ресурси, определяне на дейностите за човешки ресурси, които дават резултати като високо талантливи. инициативи за задържане на персонал или задържане на служители и провеждане на анализ на разходите и ползите от дейностите, предоставяни от доставчиците.

перспективи

Разработването на система за оценка на човешките ресурси трябва да се прави с четири гледни точки, според уебсайта Стратегически човешки ресурс. Те включват финансова перспектива за справяне със стратегии, които удовлетворяват клиентите; гледна точка на клиента, която пита какво искат клиентите и стратегия, която поставя HR така, че клиентите да я забележат; вътрешна перспектива, която отговаря на заявените желания на клиентите и проектира процеси в съответствие с тези желания; и организационно-образователна перспектива, която отчита как служителите по човешки ресурси могат да прилагат стъпки за привеждане на целите на човешките ресурси в общата мисия, визия и бизнес цели на компанията.

Изпълнение и измерване

Работата на Каплан и Нортън наблегна на стратегическото съгласуване като част от цялостното бизнес представяне. Една карта за оценка на човешките ресурси може да освети висшето ръководство на силите зад по-лесно измерените финансови резултати. HR Folks International осигурява модел от седем стъпки, базиран на книгата "HR Scorecard". Първо, мениджърите по човешки ресурси трябва да определят бизнес стратегията на компанията пред служителите и да определят ролята на служителите в постигането на тази цел. Второ, отделите по човешки ресурси трябва да изтъкват ролята си на стратегически партньор в рамките на дадена организация. След това се създава стратегическа карта, за да се определи позицията на отдел „Човешки ресурси“ в командната верига на организацията и бариерите за нейния принос за успеха на бизнеса. Четвърто, за стратегическата карта се създават резултати за човешките ресурси, които идентифицират промените и потенциалния принос за цялостния успех на компанията. Пето, структурата на човешките ресурси е приведена в съответствие, за да се постигнат установените резултати. След това е разработена стратегическа система за измерване на човешките ресурси, която осигурява преминаване от традиционните измервания като оборот и удовлетвореност на служителите към по-неосезаеми измервания. Накрая, новите мерки се изпълняват и постоянно преразглеждат и променят.